3月店刊-行业动态

	由于澳门市场在用工政策等方面与内地存在较大差异，所以我们现在考虑更多的是做「内包」。可以简单理解为，将酒店的部分工作内容以核定的费用包给员工，并设置合理的监管与奖励机制，在保证品质的情况下鼓励员工主动挖掘降低成本的途径，减少过程中不必要的资源浪费，由上及下地推进企业精益管理。同时，疫情也迫使澳中旅进行了平台化改革，成立了包括营销、行政人事管理、工程管理及物业管理四个中心，把原本旗下的四家酒店的营销、人事、制度建设、法务、工程投资和装修改造等相关功能集中起来进行平台化管理，帮助企业更有效地整合、分配和运用内外资源，实现降本增效。
酒店的从业者们一定不要把自己封闭在行业或星级酒店里，传统的运营思路和行动策略在当下激烈的项目竞争中已不具备优势，组织架构和人力方面的改善势在必行。 2020年，岭南酒店便启动了组织架构调整优化。5年时间里，我们一直在向外学习，包括向那些专注于售后服务类的世界500强公司，把对方优秀的理念和模式经过借鉴优化，最终融合应用至酒店领域。现在岭南酒店在自营酒店密集的区域内已完成后端统筹，企业管理架构也调整为片区化管理且架构趋于扁平。同时还有部分非酒店管理类业务在主动或被动地进入服务外包领域，类似于品质物业的管理模式。从成本的角度，将人单纯作为成本项未免有些狭隘，关键还是在于人的产出。人是成本中心，也是创造价值的核心。
	今天行业都在谈人工成本和服务品质间的平衡关系。需要承认的是，服务外包往往确实存在人员安排失误及管理漏洞等诸多问题，目前我们要求旗下各酒店所有外包都必须报立项会，去做预先的管理、过程的管理和事后的管理。但是最大的问题是什么？在我看来是「管理成本」。一家运营良好的酒店人工成本平均下来也将近占收入的35%，管理层占比更是高筑。但反过来想，管理层真的需要这么多吗？当前的管理架构和酒店的服务品质匹配得当吗？事实上，客人体验到的才是真正有价值的，而那些传递温暖与真诚的，恰恰是在人工成本里不占大头、服务在一线的员工。
酒店业一直存在一个共性，就是倾向凭经验行事。每个酒店企业都有自己成熟的商业模式。但疫情恰恰倒逼行业进行变革，去思考当收入无法同日而语时，成本上该怎么控制，要怎么进行精细化管理。用工方式的灵活性被逐渐打开就是之一。在我看来，用外包公司不是一件很可怕的事情，关键在于管理。虽然市场中不乏「SOP不重要」的声音，但我始终认为SOP很重要，更重要的是SOP要随着市场形势变化持续更新，而不是抑制思考，循规蹈矩。与增量时代凭借优越的硬件配套赢得消费市场青睐显著不同的是，存量时代的酒店塑造，不仅要求参与各方更精细地打磨优化切合需求点的服务产品；也对人效能效与运营成本的衡量推演，及其运营与创新能力提出了更高要求。可以说，在存量的基础上挖掘新的增量，比在过去的成长型市场中获取增量无疑更具挑战。当前，无论是产品力还是运营力的提升，都需要业主在翻新改造前期定准策略，跳出传统仅从酒店市场层面入手的研究视角，以战略化思维、目的地视角重建研究思路。
	2024年白天鹅宾馆营业额首次突破5亿， GOP率达到35%，能耗占比3.2%，人工成本控制在 32%。除了这些基础指标，我们还关注员工的幸福指数并得到了满意度近100%的调查结果，去年员工的流动率则控制在10.1%左右。从服务的角度来说，极好的服务应该来自员工在酒店不同岗位发自内心的发挥；与之相对的，极好的口碑也应该是来自消费者发自内心的肯定和宣传。我们希望白天鹅的特色是能够代表中国在不同年代的突破，而优质的服务和稳定的出品是一切的基础，然后才是从标准化到体验个性化的突破。在极度内卷的时代，酒店不要过度内耗，而是要深耕自己的文化、自己的主题，把这张名片做好做扎实。在未来城市文旅融合趋于深入的发展背景下，酒店需要在以下五项方面做好准备⸺ 01 科技赋能：基于大数据的服务产品与综合性运营流程的优化； 02 品牌迭代与扩张：再强大的品牌都需要按发展阶段进行迭代； 03 服务创新：创新不意味着「新增」，而是以员工为核心撬动整个服务链； 04 文化传承：尤其是与酒店所在的城市和地域文化进行多方面的互动； 05 社区生活方式融合：酒店的体验空间可以是社区生活方式的延续，酒店可以从艺术 / 品位 / 生活空间/时尚等方面入手与社区文化进行深度互动，让自身从单一的住宿业态向迷你体验目的地的方向破局。
增量时期，城市规划通常会采取分解实施的思路，即将城市看作为一个系统，并将其拆解为一系列的条块，包括域地系统规划、水系统规划、商业规划等，通过互相组合来实现该城市的发展目标。然而，存量治理时期追求的则是如何让系统运作得更好，因此需要从之前的条块思维，逐渐回到系统思维。运营的问题，有时或许无法仅凭内部提效解决，还需要外部资源的支撑。去年，深圳进行了全市酒店和会展的统筹布局规划，浩华受邀作为酒店板块的咨询顾问，为住宿业态的布局定位提供了深入调研分析及未来三年酒店发展规划建议，以解决城市中酒店系统化不匹配的问题。其中，规划对城市的各个资源要素进行了扎堆布局，让其彼此借力互补，推动片区内形成更加健康、生态更加完整的酒店集群。
	从资产的视角下看酒店的资产价值的优化和提升，有以下两种较好的路径⸺ 01 ESG。光伏、新能源、热能回收以及减塑，除了能给酒店带来显著的成本节约之外，在资本交易方面，有绿色建筑认证或者ESG相对完善的企业，其溢价空间也十分可观； 02 空间场景塑造和业态融合。如今单纯的卖房已经无法支撑酒店获利，用场景的逻辑去思考不失为一种破局方式。除了主题场景的打造之外，亚朵的经验也值得学习。其在店内销售的床品能为之带来25%到30%的非房收入，这对于只有房餐产品的有限服务酒店来说是难以企及的。如何进行空间的转换，把其他业态融合到现有的住宿场景，也是提升资产价值的主流方式。对于换牌能否提升资产价值这一问题，换牌的确是寻找第二生命周期的一条好出路，但需要建立在以下两个前提之上⸺业主首先需要对其物业进行合理的定位评估，再去和目标品牌进行匹配，而非简单粗暴地换牌。这是品牌升级的关键。同时，业主应关注当前的城市落位能否实现很好的资产价值回报，避免盲目追求品牌。要知道在广州投资一家四季酒店的回报周期跟在佛山投资一定不同，对投资周期的误判往往让纯粹为了换牌而升级的业主陷入泥潭。